VISSZHANG

SZERVEZETEK
Tanuló szervezeti kompetenciák a változáskezelésben

FORD-VISTEON, Székesfehérvár, 1995-1998

Feladat a 150 fős zöldmezős vállalkozás dinamikus gyors fejlődésének személyes és szervezeti kompetencia fejlesztése

  • a TPM teamek és a mérnök facilitátorok színtjén,
  • összervezeti nagycsoportos ( camp meetingek ) módszertani támogatása,
  • vezetői stratégiai tervező elvonulások levezetése

„ Ruzsa Ágota módszerei és szervezeti kultúra facilitátori felkészültsége épp összhangban volt a gyár tanulószervezeti, lapos szervezeti vezetői kultúrájának alapelveivel és az USA-ban kialakított tanulószervezeti tudással, hisz ő maga is ott készült fel erre.

Dialógus alapú vezetés, kiváló és kreatív nagycsoportos módszerek, mint pl.- talán legelőször az országban- az Open Space módszertan hatékony alkalmazása, a facilitátor és team fejlesztő programok rendszeres és színvonalas megvalósítása és Rohánszky Magdával együtt az akkor forradalminak számító munkahelyi és dolgozói coaching bevezetése, mind-mind előre vitték a szervezet fejlődését a dinamikus növekedés korszakában is.”  ( Czukor Eszter, HR vezető )

ALCOA-KÖFÉM, Székesfehérvár, 1996-2002

  1. Szervezeti kultúraváltás az ALCOA Hengerműben: „Egy fejű szervezetből százfejű szervezet” kialakítása — referencia személy: Nagy Ferenc, ALCOA Hengermű igazgató

Alkalmazott módszerek:

Team Syntegrity– „kiváló team és szervezeti projekt tervező módszer, mely révén az átalakulási folyamat olyan lendületet kapott a közös gondolkodásba bevont minden szervezeti szint által kialakított kulcs projektek által, ami évekkel később is éreztette hatását és a változás fő vonulatát adta.”

Autonómia és együttműködés cím alatt „sikerült az alapos szervezeti diagnózis után, a vezetői elvonuláson alkalmazott nagyon hatékony és a konfliktusokat is felszínre hozó és megoldás fele segítő módszerekkel jelentős továbblépéshez juttatni a szervezetet. Majd a dolgozó teamekkel kialakított alapos képzések során az együttműködés kultúráját és a kreatív kérdésfelvetéseket eredményes közös munkába áramoltatni.”

2., A gyáregységek HR vezetőinek felkészítése a változás menedzsment és tanuló szervezeti kihívásokra az új szervezeti kultúra kialakításának folyamatában és az abban felmerülő ellenállás és nehézségi pontok kezelésére.

 „ Korszerű, tudományos igényű. A résztvevők számára gyakorlatban használható ismereteket adott a különféle helyzetek, viselkedési formák, szervezeti működési sajátosságok felismerésére, és  emellett módszertani segítséget is kaptunk arra, hogyan legyünk a változás segítői – előmozdítói – és fenntartói a kihívások közepette is. Tapasztalatunk szerint új, a hazai képzési kultúrában nem megszokott megközelítés, módszertan és elméleti alapok birtokába jutottunk. „ ( Horváth József, HR vezető )

 UNILEVER, Röszke ( 2001-2004) referencia személy: Ördögh Zsuzsa, HR vezető

Cél egységes szervezeti kultúra kialakítása, miután az Unilever felvásárolta a röszkei Bestfood gyárat

A szervezeti kultúra egységes és harmonikus összehangolása és  a részvételi vezetési kultúra kialakítása egy időben zajlott, és eközben számos elbocsájtásra is szükség volt. Ebben a komoly és néha félelemmel teli átalakító folyamatban Ruzsa Ágota és majd később kollégája, Hegyi Nóra kiváló képzéseket, tanácsadást és nagycsoportos közös kommunikációs kultúrát segített kialakítani, ami növelte a szervezeten belüli bizalmat, a vezetők kreatív helyzetfelismerését és megoldásait, a gyáregységen belül a TPM team alapú kultúra kialakítását.”

Fischer-Rosemount – kultúrközi képzés és európai vezetői elvonulás

KORMÁNYZATI-KÖZIGAZGATÁS

Mobilitás ( Szociális és Munkaügyi Minisztérium )

Ifjúsági konferencia facilitálása az Open Space és The World café módszerrel – 2002

‘...a módszer nyitottsága és energikus, a közösséget megmozgató dinamikája kiválóan alkalmazkodott a célcsoporthoz és annak célkitűzéseihez.  Ezt követően számos projekt megvalósításra került.”  ( képzési felelős )

Team Syntegrity módszerével éves stratégia tervezés érintettek bevonáásával – 2006

„..érdekes volt figyelni önmagamat és társaimat a módszer tükrében úgy, hogy közben munka és valós tervezés zajlott. A szerepek kiváló lehetőséget adtak az önszerveződés és a striktúláltság belső dinamikájánal megtapasztalására..” ( Külsős szakértő)

Tempus közalapítvány

Dialógus facilitátor képző több éves munka, mely során számos csoport és programkoordinátor módszertanában az érintettek és belső munkatársak közötti kommunikáció és tervezés, kapcsolattartás és kreativ tervezés változatos, a részvételi bevonás beszélgetésének kultúráját alakította ki.

„A képzés szakmai színvonalát és intenzitását azzal is tudnám érzékeltetni, hogy úgy érzem, a pár hónap alatt többet tanultam és gyakorlatban jobban hasznosítható tudást szereztem, mint egy másoddiplomás többéves kurzuson.”  (Kemény Gabriella, CEU HR vezető, volt Tempus közalapítvány igazgató, az I. Dialogus facilitátor képzés után)

CIDREE Európai Konferencia – Országos Oktatáskutató Intézet

 “…a konferencia hosszú évek után most kapta a legjobb visszajelzést nemzetközi résztvevőktől…elején tartottunk tőle, de úgy látszik épp az ilyen beszélgetés központú közös gondolkodásra van szükség. “ ( projektvezető )

 SME-s, KKV

Fast English

 “Vezetői dialógus – konfliktus kezelés, szervezetfejlesztés és stratégia tervezés – amely során az alkalmazott módszerek, dialógus és team syntegrity kíválóan tükrözték és támogatták a csoportot eredményes munkára. “ Fast English, HR vezető )1998-1999, 2000

OM Felsőoktatási  Fenntarthatóságra nevelés stratégia kidolgozás a bevonás és közös tervezés módszereivel… 2004.

SOLSociety for Organizational Learning—global steward..nemzetközi koordinátor, Globális SOL Forum tervező és facilitátor csoport

Advertisements